西门子加速



甩掉手机业务后，西门子在华旋即进行了业务二次整合，结果？这家欧洲版GE迎来了迄今在中国市场上最好的收获期

　　最难熬的时刻过去了吗？

　　当西门子决意将亏损的通讯终端业务售于明基之后，业内不禁一片哗然，认为此举标志着这家曾在中国手机市场呼风唤雨的公司彻底失去在大众消费品市场的控制能力（详情请见本刊2005年5月号《西门子移动的厄运之轮》），而且数10位被裁掉的中方员工也在西门子（中国）公司办公大楼前挂起横幅，“抗议西门子粗暴裁员”。

　　彼时刚刚于2005年1月1日上任的中国区总裁兼CEO郝睿强（Richard Hausmann），在应对如此难堪的外部压力的同时，还不得不做到将西门子在华庞大的业务调整与总部的新规划保持步调一致，重新确定公司在华的新方向。

甚至有人说，他们几乎已听到，西门子这架百年历史的德国战车，衰老的车轴发出的吱吱呀呀声。

　　时隔半年之后的2006年1月，郝睿强终于可以轻松地向《环球企业家》承认，这段“敏感期”已经过去。在那段不协调的小插曲过后，郝睿强一方面协调公司各部门发展，尤其是通信集团内部，卸下手机包袱后任务也开始明确——转向未来市场容量可以达到600万台的数字无绳固定电话领域，以及3G时代的TD-SCDMA网络设备。尤其是后者，西门子压下重注，不仅与华为成立了名为鼎桥通信技术有限公司的合资企业，而且还花1.1亿美元，将港湾网络核心资产揽入怀中。

　　而另一方面，他也任命不少华人高管，如西门子上海分公司总经理孟凡辰，以增强与本地客户联系，争取在工业、医疗、能源等领域的订单收入。他对《环球企业家》笑称，在过去的一年里，为了适应中国客户在饭桌上谈判的习惯，他的体重都增加了。

　　他换来的是一份漂亮的财务报表。2005财年，西门子在华的销售额达到了惊人的443亿元，同比增长15%；新订单金额则达到560亿元，同比增长34%。更为关键的是，在一些重大项目上，西门子获得了中国政府的信任，如能源方面，其环保的发电解决方案已经得到有关部门认可；交通方面，西门子获得了一份价值67亿元的订单，将为铁道部提供60辆高速列车，这还是西门子进入中国有史以来获得的单项金额最高的合同。

　　就像是有两个西门子。一个是那个亏损消息缠身而割瘤止血的西门子，一个是迅速进行二次整合实现高速增长的西门子。
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　　这样的成绩虽然可以归功于砍掉手机部门后“止血”的效果，但是在更多的业内人士看来，主要原因还是来自于西门子将精力重新放到了传统的核心业务上。事实上，在443亿元销售收入中，西门子历来的强项如自动化和控制、电力、交通和医疗等占到了56%，而曾包含手机部门的信息和通信业务只占32%。“西门子正在回到曾经最为擅长的领域，而这里恰恰也是利润最为丰厚的地方。”兴业证券研发部分析师李勃说。

　　而且，在郝睿强看来，西门子在中国的增长是平衡而稳定的，“我们只做哪些有利可图的生意，不会为单纯夺取市场份额买单。”他说。

　　但郝睿强心里也清楚，这并不意味着西门子在华的转型已经完全成功，他依然要花功夫将旗下的8大业务部门统一协调，而这往往是最耗费时间和精力的工作，与此同时，公司还要承担退出手机这一大众消费品市场后，“SIEMENS”品牌影响力在普通消费者中减弱的后果。更重要是，在西门子看重的新领域，也恰恰是飞利浦、GE等跨国公司参与竞争最为激烈的行业，“我们会加倍小心。”他说。

　　【加减法】

　　2005年年底，在西门子剥离手机业务半年后，公司再次宣布将未能实现盈利的西门子IT子公司的部分业务并入其与日本富士通的合资公司中。这家公司是西门子各业务中业绩最差，也是惟一一家亏损的子公司，在上一财年该公司共计亏损6.9亿欧元。

　　在西门子全球继续轻装上阵的同时，却加强了对中国的投入。在郝睿强上任前，公司就曾宣布未来数年要在中国投资100亿人民币，着重在研发、渠道、新运营公司建设等领域，而在郝睿强位于望京的办公室外，造价达10亿的中国区新总部大楼也在建设。

　　毫无疑问，此举意在向中国市场表明，尽管西门子曾遭遇手机业务的失败，但它依然没有放弃其他业务领域，而这里将是它重新证明自己的地方。

在新投资计划中，让西门子医疗业务的员工颇感兴奋的是，从去年12月开始，西门子总投资额达3亿人民币的“西门子医疗亚洲科技园”将在中国第一个大型医学园区——上海南汇国际医学园区之内开建，中期预计将有1000名西门子员工在此科技园工作，从事

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