“决不为短期利益而出卖未来”

　　“成功即最好的广告”

　　——维尔纳·西门子

　　从80年代以来，中国家电业大致经历了广告战、价格战两个阶段。加入WTO后，许多业内人士都预言，中国家电业面临的将是品牌战。但是，基于过渡经济学意义上的市场化进程，使得中国家电品牌在面对国际竞争时存在三大先天不足：1、需求拉动型的企业历史导致的经营粗放性；2、过度竞争带来的竞争盲目性；3、产权模糊导致的利益短期性。

　　另一方面，以西门子为代表的国际家电品牌已经打破了传统的市场格局，成功的扎营高端，树立起高档品牌的形象，这在业内被称为“西门子现象”。在品牌之争中，国际品牌在其运作上有哪些可资借鉴的经验？

一、西门子七年磨剑终出鞘

　　2001年10月26日，在广东顺德国际家电博览会上，一贯低调的西门子家电集团中国首席代表博法兰，出人意料地向记者宣布：“从2000年开始，我们在中国的企业已全部盈利！” 与此同时，一个高端的家电品牌形象成功的在中国市场建立起来了。但鲜为人知的是，在此之前，西门子家电在中国市场经历了长达7年的特立独行，艰难跋涉。

　　（一）洗衣机：成功的双赢

　　1995年，作为欧洲最大、世界第三的电器制造企业，西门子家电与小天鹅集团合资，共同在江苏无锡投资组建滚筒洗衣机厂。

　　但7年前，有条件购买滚筒洗衣机的消费者寥寥无几，于是在国际市场屡战屡胜的西门子家电，在中国，却让它缴纳了昂贵的学费：经历了长达4年的等待和近5000万元的无情亏损。

　　西门子家电在中国的投资能否成功？彼时彼刻，另一些国际家电业巨头也在中国市场倍受煎熬，与北京“雪花”合资的惠而浦选择了撤退，面临巨额亏损的伊莱克斯也打起了退堂鼓。就在这段阴霾密布的日子里，自80年代开始就担任西门子家电集团总裁的霍纳博士两次亲临无锡的合资洗衣机厂视察。市场存在增长的空间，中国消费结构正日趋多元，他坚持：西门子投资无锡，与小天鹅建立伙伴关系，是一项正确和明智的选择。
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　　西门子的坚韧不拔，迎来了胜利的曙光。1998年，合资洗衣机厂当年终于扭亏为盈，稍后几年利润持续增长，现已成为中国洗衣机行业效益最好的企业之一。稳定的利润来源为其技术创新提供了坚实的基础。

　　（二）冰箱：明智的独资

　　1996年3月，西门子滚筒洗衣机在中国市场还立足未稳，西门子家电却又作出了一个惊人之举：与扬子集团合资冰箱厂。西门子与扬子的合资模式与和小天鹅的合资迥然不同，扬子以转让70％股份的方式与西门子合资。但合资后的三年里，西门子却未能品尝到合资的喜悦，过高的合资成本使得到1998年底，合资冰箱厂累计亏损达2亿多元人民币。因此有人说，西门子是“在错误的时间、错误的地点、用错误的方式与扬子冰箱合资”。

　　此时，西门子家电在坚持既定原则的基础上进行了一系列的策略调整：

　　a.卖掉了全部的旧设备，引进了母公司的全新生产线。持续的投资使其具备了始终与世界最先进的技术保持同步的硬件条件。从而进入了技术领先于市场的良性循环。

　　b.继续加大投入，并确定了从高端切入的产品和品牌定位。1999年成功地在中国市场率先推出电脑温控冰箱，大获成功。

　　c.成立专业销售公司。整合了两个合资工厂的网络、人员，建立了精干高效的销售队伍。

　　2000年，西门子冰箱厂已经盈利，走出沼泽的西门子果断地收购了扬子集团合资冰箱厂的30％股权，在未来的日子里，它将独挡风险，也将独享收获。

　　在建立和巩固了生产基地后，西门子开始了一个为品牌增值的过程。

二、成为最具竞争力的品牌

　　西门子家电将在中国的目标表述为：成为中国家电业最具竞争力的品牌。这个目标的内涵是：

　　a)以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能地满足消费者的需要；

　　b)以“质量第一、数量第二”的方针平衡规模和效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势，建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为和我们的合作而感到愉快；

　　（一）基础构建

　　1、延伸品牌内涵

　　西门子是一个有着150多年悠久历史和辉煌成就的国际品牌，涉及能源、交通、通讯设备、自动化等诸多工业领域。在漫长的品牌发展史，西门子已经形成了成熟的品牌形象和

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