“又到年关了，这些天我正忙着考虑一些问题……”清晨，清华同方股份公司总裁陆致成坐在同方科技广场29层的办公室。“近一点是明年的计划。从经营理念看，明年总体战略的安排，哪些产业需要重点支持？不同的产业需要怎样的策略？要把公司的想法与四个本部、子公司、业务部门分别沟通之后，才能交由分公司根据总公司设想制定计划。”从他略带笑意的脸上，好像能够读出一些焦虑的痕迹。这也许是陆致成每年都要做的必修课，这次我们的年终专访话题恰逢其时。

明确主营 降低内耗

经历了7个年头的清华同方正在考虑它下一个设想的布局，而在这之前，陆致成必须先理清他的思路：“前几年，清华同方对主营业务管理得不是特别清晰。在子公司的划分上，容易出现交叉业务，如网络公司、软件公司和系统集成公司。这三类公司的业务通常很难界定。同一个政府项目可以是网络公司卖设备，软件公司卖软件，系统集成公司做集成。但是任何一家公司都不能完全满足政府的一个项目的所有需求，此时这几家公司就有可能垮掉。”

在陆致成看来，“在产业发展的不同阶段，管理方法和结构划分也不同。过去是按照所谓的专业去划分，但是当公司发展到一定阶段，就应该是按照行业划分，也许再下一步，还是按照专业化去划分，而在专业化里再按照行业划分。”

IBM是软件公司，网络公司，还是硬件公司？不易划分，但是在IBM内部则是矩阵式的而非单一的结构，不管怎样划分，对于整个公司，每一个单一业务和彼此之间的关系要设置得很清楚。

当品牌知名度提升时，对控股子公司，分公司之间业务的清晰化对同方尤为迫切。有人指出，同方的不同事业部都各自生产软件产品，这在一定程度上产生了内耗。同方的解决办法是：对集团内部的经营中心，在主营业务上尽可能清晰。陆致成认为，这是同方规模逐渐扩大过程中面临的主要问题。他介绍说，2003年，做了六年加法的同方开始做减法了，管理者把相关的资源绑到一起，集中力量发展几个核心产业，信息产业、能源与环境、民用核技术、精细化工与生物制药成为了清华同方的四大产业支柱，从“技术＋资金”转向“发展与合作”。

与此同时，整合之后的同方，在管理方式上也发生了一些变化。陆致成说：“在第一阶段，由于没有足够的资源让自己去清晰地规划每个进入产业的未来，只能是每一个产业分支都能拿到一定的资金、技术，然后开始自己的拓展，最初它们采用了资产授权的管理模式。”

从授权管理到计划预算式管理

同方的管理模式经历了一个演变的过程，陆致成回忆：“由于最初的管理能力不够，刚上市时确立了一个18字管理方针：资产授权管理、投资回报考核，公司监督运行。”这种管理方式，在一个阶段对同方有所推动，它把责权分成若干个小单位，每个单位的负责人承担起相应的责任。当时，陆致成曾在接受媒体采访时作了一个比喻：“我给你一个领域，再给你一笔钱，剩下的就是你的事了。”

但是2003年以后，同方开始对这种管理方式进行反思。“当集团做到一定规模后，一定是计划预算式管理，而非资产授权管理。因为资产授权管理是一个广义的范畴，而很多业务部门不是管理资产，是在管一件事情。”陆致成说，同方重组成4个本部之后，计划预算式管理模式就显得更为契合了。

陆致成介绍说：“计划预算式管理是一个大概念，其考核包括财务指标、业务指标、人力资源指标

采访结束时，陆致成告诉记者，他马上要与主要业务部门沟通以为明年的计划做准备。“如果不协调，怎能让大家行动起来呢？”

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