一汽大众实施 ERP 的成功经验

企业是盈利的组织。企业的领导者每时每刻都在研究着科学的管理方法。自七、八十年代，国内企业就开始开发实施 MRP II，目的是强化制造资源的合理分配，以提高企业效益。81年，我国要求企业推行 ERP ，试图在管理水平上与发达国家企业缩小差距。但是，由于种种原因，实施成功的企业甚少。这一缓慢的步伐，丝毫没能阻挡 IT 技术的发展，差距在增加。一汽－大众诞生在 IT 技术飞速向前跨越的时代，我们必须急起直追!

新气象

　　如今，当我们有机会靠近一汽－大众的办公环境时，会发现这里的办公方式有些异样。众多员工都是面对微机屏幕在苦苦思索，一会儿，敲一阵键盘；一会儿，又动动鼠标。当你看他紧索的眉毛得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿时，那肯定是做完了一项重要的工作。这工作有可能就是对同屋同事一个数字的认可；也可能是表达自己对一份方案的不同意见；也可能是在查看当时的生产状况；也可能是在评估本月销售的薄弱区域；也可能是与德国大众洽谈着某个项目。总而言之，员工们是在紧张地工作着。

　　经过六年多的努力，公司内与生产密切相关的业务都已经在计算机系统上运行了。从产品技术文件的生成与更改管理、BOM 表的生成与维护、签订供货合同、物资的仓储管理、销售的需求计划、排产计划及分解、生产信息控制与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目管理、产品质量分析系统，一直到员工看病的健康中心管理，全部都纳入到计算机的管理信息系统之中。

　　这是一种高效率的工作方式。它不受上、下班时间的限制，也不必等商讨问题的对方一定在现场；所查看的信息又都是实时的，不必担心有些书面报告中的数据可能有时间差的影响。全体员工都要按一个规则来游戏，各不同部门的多层次员工的权利，也被系统规定得清情楚楚。虽说与 Cisco 公司透明的 e 管理还有很大差距，但应该说一汽－大众正在向 e 管理靠近，这种永不停息的管理创新精神，已经给一汽－大众带来勃勃生机。

　　一汽－大众的员工都交口称赞：R/3 系统为我们提供了科学的工作环境，R/3 系统提高了一汽－大众的管理水平。如此有效的系统不是上帝恩赐的，她是总经理和各部门领导共同努力的结果，她是 IT 人员和各部门业务人员创新的结晶。自本人调离一汽－大众，才有了喘息之机，思念走过的 ERP 建设之路，总有回味无穷的乐趣，让我们从头说起。

从头说起

　　1991年开业的一汽－大众汽车有限公司，为献身中国轿车事业的人天赐良机。总羡慕西方国家生产的轿车质量好，批量大，价格还便宜。这回，我们也能亲身体会一下，全国到处都跑着出自我们双手造的车，那将是一种什么滋味。公司从零点起步，每一件事都要从头规划。新厂区要三通一平，办公楼和厂房要从一砖一瓦建起，生产设备需一台一台订货。每天大家很早就来上班，目标很明确，就想早一天生产车。而实际上没那么简单，心情可以理解，但饭要一口一口吃，路要一步一步走，更何况我们是在干先辈从来未干过的事，大量的学习任务摆在我们面前。根据公司的安排，一、二级经理人员都要到德国大众接受TTA 培训。我被安排在1993 年 2 月出发，为期四个月。根据基建时间表，九三年末，含计算机机房的总装办公楼将竣工。那么，掐着

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这个时间表，在九三年十月一日前，必须软、硬件选型完毕，硬件订货完毕。临行前总经理明确给我下达了培训任务：从狼堡返回长春后，立即向经管会汇报一汽－大众管理信息系统的软、硬件平台方案。明确的目标给了我巨大压力。在德培训期间，我格外关注大众集团及子公司的计算机系统。为此，我拜访了大众集团的相关部门和生产厂，调查了解他们的计算机系统现状及使用情况。四个月下来，使我对发达国家大企业的计算机管理水平有了较详细的了解，同时也深深体会到，在生产信息管理与控制方面，我们有更大的差距。

　　4月份，在距狼堡仅一个小时路程的汉诺威，举办一年一次的“世界计算机博览会”，我有幸大饱眼福。在两天时间内，我参观了世界上知名的各计算机软、硬件厂商（还找到了中国唯一参展的长城计算机公司）。在这个博览会上，德国的 SAP 公司给我留下了最深刻的印象。SAP 公司的管理软件产品 R/2 和 R/3 是展厅内出现频率最高的符号

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