只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUST IN TIME）；（2）自働化。

● 因石油危机而觉醒

1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始表现密切的关注。
应该说，石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都是很大。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。
由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的……

远在石油危机之前，我就经常讲，什么叫做丰田式的制造技术和丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。
石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。
在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。

二战后1950年至1951年，我们对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中，但在日本则显得水土不服。

而我们的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下，开发出降低成本的方法。
日本从1959至1960年到以后十五年间，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1950年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。
丰田生产方式是以“多种少量”方法，制造出便宜的产品。“多种大量”的生产方式固然是相当不错，但是因为在石油危机以后的低成长时代，大家都要努力去降低成本，所以丰田生产方式才被人们注意。

● 丰田生产方式的两大支柱

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME，简称JIT）；
（2）自动化

所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。
从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”的状态，那是极其困难的工作。

生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。

因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。
如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工序所

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生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。

更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。

因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序——的条件，采用过去那套管理方法，即把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老办法，那就绝对无法很好完成工作。

● 打破常规，产生“看板”

究竟怎样才能做到“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。

传

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