丰田改变世界汽车产业地图

■ 王南／文
　　■本报记者王南名古屋、东京报道

　　世界汽车产业地图正在被丰田改变

　　２００７年度汽车产销数字公布的时候，丰田公司几乎可以肯定将以突破９４０万辆的数字，超越通用登上业界第一的宝座；２００多亿美元的利润，在全球制造业中一骑绝尘，与深陷亏损泥潭的福特汽车更形成鲜明对比；账上７００多亿美元的自有剩余资金，令人扼腕兴叹：日产的卡洛斯·戈恩提出的过于雄心勃勃、后来果然未能实现的计划，也

不过是把日产的有息负债降低为零！

　　考虑到日产上个世纪３０年代在日本首都东京登堂入室风光无限的时候，丰田还是被人揶揄嘲笑的“三河农夫”；５０年代丰田苦苦谋求福特的资金和技术提携，终被无情拒绝；９０年代以后通用逐步陷入困境时，丰田不仅提供最新技术支持，甚至不惜用提高自己产品市场价格的方法帮助对方，那么丰田今日的霸主地位，更令人刮目相看。

　　丰田生产方式之谜

　　丰田方式通常被人称为“看板方式”，其基本理念是通过“集中和改善”，将“浪费”彻底排除。“集中”就是“做好自己应该做的事”；“改善”，就是“干毛巾还要拧出水”。这些道理浅显朴素；但从上个世纪７０年代后期开始，美国通用、中国一汽、甚至日本国内的制造业等都尝试过“学习丰田方式”，迄今为止成功的例子没有一个，世界范围内没有一个得到“真传”的，画虎不成反类犬，不得已半途而废的例子倒不在少数。为什么？

　　在去爱知县丰田汽车发迹的地方——元町工厂的途中，中国经济时报记者向丰田的中川浩史先生提出了这样的问题。中川先生认为这归因于丰田独特的ＤＮＡ：三河地方“质实刚健”的风土；“现地现物”；“顾客第一”。同样简洁朴素，但疑虑并未消除：“顾客第一”？几乎所有企业都这么说；地方风土？固然产生过德川家康这样有名的人物，但正如爱琴海之于希腊城邦，必要但恐怕不是充分条件；而至于“现地现物”，说是“眼见为实”，现场看过才能明白，现场验证才能算数。但事实上，看过丰田“现场”之后困惑的人似乎更多了。

　　丰田在日本国内有１２个工厂，都在爱知县，而元町工厂则是其第一个轿车基地。在这个被认为蕴藏着丰田全部秘密的工厂，“看板”上的内容却出人意料地简单、朴素：在１平米大小的白板上有３个圆圈：一个写着ＴＰＳ，即丰田生产方式；一个写着“舒适的工作环境”；一个写着“人才育成”，三个圆相交的中心部分，写着两个字，“品质”。

　　丰田生产方式有两个支柱，一个是“及时”，一个是“自动化”。“及时”是指在必要的时候、搬运和生产必要数量的物品，迟了不行，早了也不行；少了不行，多了也不行。它源自丰田汽车的创始人丰田喜一郎在英国乘坐火车时得到的灵感，由后来做了副社长的大野耐一将其系统化、彻底化，需要物品的时间和数量在“看板”上写得清清楚楚。“自动化”则是机器自检异常并自动停止，避免传送次品到下一个环节。它最初是丰田喜一郎的父亲、丰田公司的创始人丰田佐吉在发明纺织机械时的创造：织机在出现断线的情况下会自动停止。这一传统在汽车生产线上得到延续，只要一个环节出问题，整条生产线都要停下来，直至找到故障并加以排除。

元町工厂的速度和效率是平均每１００秒就有一台汽车下线。它的一条几百米长的焊接生产线，全部由机器人操作。看着树林一样的机械手在电光火闪之中快速准确地辗转腾挪，不由惊叹人的伟大；更令人称奇的是，生产线上汽车型号各异，前后没有一辆是雷同的，但这些机器人长袖善舞、得心应手，直让人怀疑是上帝冥冥之中操控着一切。再后来是几公里长的回转生产线，有工人跟着汽车行进操作，前后的汽车类型也是不一样的，生产

线的旁边是配件和工具箱，总是在恰当的时间出现在恰当的地点。

　　其他企业的一条生产线也可以生产不同的车型，但大多是在不同的时间生产。世界上只有丰田能做到“混合生产”，即彻底的前一台和后一台不同。据丰田公司梅木大豪介绍，这样做一是为了避免工作的单调，另一个是根据订货生产，做到“无仓库主义”。丰田生产线的另一个特征，是“自动化”，只要有一个地方出现问题，整条生产线都要停下来，区别在于机器人的那条线是由机器人自己修复，而人工的生产线上方有一根绳子，有问题的时候只要一拉，操作台上的黄灯就亮了，技术人员会“及时”过来检修。记者问，一个地方出问题，整条线都停下来，这样做是不是太“浪费”？丰田公司负责人说，有问题没有及时纠正，到了下一工序，甚至成品到了顾客手里才被发现，那样造成的浪费更大。

　　“销售之神”

　　丰田的生产匪夷所思，但销售上更有“绝活儿”。过去日本业界有“生产看日产，销售看丰田”的说法，神谷正太郎自建独特的销售网络，曾被誉为“销售之神”。以北美市场为例，丰田车销售一台只有８００美元的奖金，这与通用汽车一台４０００美元的奖金不可同日而语。但由于销售网络精干，平均每家店铺的销售量遥遥领先，丰田和雷克萨斯分别长期占据全美单店销售排行的第一、第二位置，销售商的利益也从根本上得到了保证，从而避免了美国厂家的“恶性循环”：给销售商高额奖金—挤压利益空间—无力研发性价优异产品—车不好卖—只得进一步提高奖励。

　　在日本国内市场，丰田有四个系列约５０００家店铺的销售网络，市场占有率长期在４０％以上，奥田硕当社长时最高达到４４％。销售的基本哲学是只要单个店铺的销售量得到确保，即使奖金低商家的利益也能得到保证；奖金制度也有，达到一定的销售增量即可得到“超额”奖金。

　　丰田销售的真正独特之处在于，与性急地实现数字相比，持续地实行深思熟虑、自我抑制的战略更为重要：他们不会为了达到人为设定的市场份额，而采用不惜牺牲自己利益也要保证销售增加的战略，因为那样只会招致竞争对手的反击。就世界市场战略而言，丰田１９８０年代开始考虑，当时选定重点是美国。现在他们认为不仅达到了预期的目标，而且在美国生产和销售的雷克萨斯也开始返销日本本土。这一战略的成功，颠覆了业界道统：最初是美国在日本销售美国车，后来是日本在美国销售日本车，再后来是在美国生产和销售日本车，现在是在美国生产的日本车开始在日本销售。

现在丰田考虑更多的是中国战略。丰田公司说，丰田在中国市场起步较晚，但现在重视中国市场的程度超过了任何一个国家：在丰田的２７个部中，只有中国是单独一个部，其他如欧洲多个国家只是一个欧洲部。体现丰田尖端技术的混合动力汽车普锐斯除了日本本土之外，也首先放在中国生产和销售。销售数字急剧上升也表明丰田在中国开始发力：丰田中国战略的成功，又会颠覆谁的道统？

　　人的改善

　　日本经团连

作为企业联合组织势力强大，它的会长有“财界总理”之称。中国经济时报记者向事务局长田中秀明提出了这样的问题：“丰田的独特性到底何在？”，这位在华盛顿工作期间就和丰田有很多接触，后来又在丰田社长长期出任首脑的经团连工作的专业人士，思考良久，然后说：“两点。一个是做决定之前要费很长很长时间，决心下了以后就狠突猛进；另一个是改善的工夫。比如别人改善１０％可能就不错了，就停止了，但丰田是１０％，然后又是１０％，又是１０％……，这是真正让人恐惧的地方。”

　　“良品良考”，这是丰田公司１９５１年起鼓励员工提改进建议时，当年员工提出的口号，至今还在元町车间的“看板”上。据丰田公司介绍，去年元町工厂共征集到６０万条建议，平均每人１１条，每条建议可得到５００日元到２０万日元不等的奖金。

　　“所有的工作都是人做的。”所以注重人材的培养，是丰田的“执念”。在生产过程中，又充分考虑环境的舒适和操作的便利。“如果拉了绳子，整条生产线都停下来，会不会被认为无能并受到批评？”针对这个疑问，丰田公司的大木裕一郎告诉中国经济时报记者：“生产线在设计时，就充分考虑到新人、女人都能胜任。如果有问题，不是人的问题，而是设备的问题。丰田的风气是一旦有问题，大家一起研究怎么解决。发现问题拉绳子的人，反而会受到表扬。”

　　社会责任和环境

　　韩国三星公司社长李健熙带队到丰田取经，问企业如何才能持续保持赢利能力？丰田奥田硕社长的回答非常明快：“企业有了收益，应该认真考虑怎样对社会做贡献的问题。一个不重视社会责任的企业是不可能长久的。”丰田很少宣称市场占有率、销售量、利润方面的数字，强调的是内部对人的关注，企业之间的竞争和协调，以及作为企业公民为社会提供适合需要的产品。

　　中国经济时报记者在日本环境省采访时，一位官员说：“在日本谁开了普锐斯轿车就会受到周围人群的尊敬，因为那意味着环境友好。”丰田１９９２年率先发布“地球环境宪章”；１９９８年成立了环境部，在汽车的开发、生产、使用到报废的每一个环节都体现环保精神，致力于通过汽车技术为减轻环境压力做出贡献。２００７年丰田将环境部更名为ＣＳＲ环境部更加突出企业的社会责任。但丰田ＣＳＲ环境部深田新先生认为，重视社会责任并非始自今日，而是丰田一以贯之的做法：丰田的开山鼻祖丰田佐吉的口头禅就是“为国家尽力”；“企业是社会的公器”更是丰田数十年未变的社训。

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