青岛啤酒供应链管理案例像送鲜花一样送啤酒

本文关键字：管理案例
而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。

　　“但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”吕大海解释说。

　　可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。

　　在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题：

　　。什么时候发货？

　　。哪些订单可能被延误？

　　。为什么造成这种延误？

　　。安全库存要补充至多少？

　　。进度安排下一步还存在什么问题？

　　。现在能够执行的最佳的进度计划是什么？

　　上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情况在逐渐好转。

　　“每个环节我们都希望能改进，如果能从采购—生产—营销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块‘短板'，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。

　　“可以说我们以前80％的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”
——“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果

　　从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。

　　“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。”

　　吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。

　　由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件客户、路线、重量、体积自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。

　　而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局。

　　所谓CDC－RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。

　　青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。

　　让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则。这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。

　　而CDC－RDC，则是先设立了CDC中央分发中心，Distribution Center Built by Catalogue Saler、R

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DC多个区域物流中心，Region Distribution Center和FDC（前端物流中心，Front Distribution Center），一改以前仓库分散且混乱的局面。

　　这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。
吕大海说，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。

　　而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。

　　不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、

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